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給企業(yè)VI競爭者領先的可能是什么？

 給企業(yè)VI競爭者領先的可能是什么？

        在業(yè)務上缺乏的經(jīng)驗，對其他產(chǎn)業(yè)知識的缺乏阻止了很多VI設計公司擴展它們的業(yè)務范圍。在網(wǎng)上交易出現(xiàn)之初，很多投資銀行并沒有趕上這個潮流而相應推出網(wǎng)上股票交易這項業(yè)務內(nèi)容，這就給競爭者領先的可能。相反，我們看一家通信公司，該公司準備進軍有線電視業(yè)務。一段時間和部分資金投入后，這家VI設計公司放棄了把有線電纜植入現(xiàn)有電話線的計劃，因為它們意識到，對它們而言，這種做法在現(xiàn)有技術層面上是不可能的。

        在一個地理上受限的市場中取得成功。有些組織希望能夠使自身業(yè)務范圍在地理上保持穩(wěn)定性，這會對其業(yè)務拓展造成障礙。在全球經(jīng)濟一體化的趨勢下，這些話聽起來似乎古怪而陳舊，但是它確有明顯的優(yōu)勢：它容許經(jīng)理人進行直接控制；它減少了分區(qū)制、管束以及文化問題上混亂的出現(xiàn)；同時，它培育了企業(yè)與銀行、法律部門和會計事務所等機構(gòu)之間的集中化關系。

        很多資質(zhì)較好的VI設計公司都選擇了保有原來合理的地理范濤；特魯里街賓館，一個家庭型連鎖旅館VI設計系統(tǒng)，在市場進入的選擇上就是非常謹慎，它避免了與主要連鎖旅店的VI設計系統(tǒng)競爭。布瑞莫煉油集團公司，其前身是克拉克煉油公司。該公司只在美國中西部地區(qū)銷售汽油。很難說這個致力于有限地理范圍的策略能夠產(chǎn)生較高的投資回報，培育出忠誠的當?shù)乜蛻艉蛦T工，并且保證管理優(yōu)先于業(yè)務的發(fā)展。

        不到位的管理責任。最后，很多公司限制其業(yè)務范圍的原因還因為它們的管理者不情愿去承擔那些復雜的管理責任，因為他們并不完全明白這些業(yè)務。這條規(guī)則的最好例證就是查理德·布蘭森先生，他異常機敏，是沃金集團公司的創(chuàng)始人和主席，也是該公司的董事長。他創(chuàng)建的商業(yè)帝國包括航空、飲料、記錄標簽、計算機游戲，還有彩票的銷售。他發(fā)展、管理和控制這樣一個混合型業(yè)務所用的方法幾乎是不能復制的。對我們中的部分人來說，用簡單的思維有時會看得更加清楚。

（注明：轉(zhuǎn)載請注明來源于人和時代VI設計 http://www.xregion.com.cn ）

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